【應華永專欄】盤點集團化醫院信息系統升級中踩過的五個“坑”

來源：HIT專家網     作者：應華永

前兩天拜讀了《如何為集團化醫院構建合理的信息架構？》一文，作者闡述的整體策略和設計思路引起了筆者共鳴，也瞬間激起了筆者近些年對醫療集團數字化發展規劃和實施過程的回憶和思考。

現筆者就近一年多來協助一家醫療集團數字化改革推進過程中的痛點和感悟與大家作一匯報交流，希望起到拋磚引玉的作用。

踩坑后，及時調整建設策略

2022年初，筆者受聘某醫療集團。該集團旗下在江浙滬區域有1家三級醫院、4家二級醫院。

2019年，集團與國內某軟件公司（以下簡稱A公司）簽署了集團體系內醫院信息系統整體切換的合作協議，涉及系統包括一體化電子病歷、集成平臺、檢驗檢查等醫技系統、手麻、重癥、院感、血透、體檢、消毒供應追溯、出院隨訪、內鏡洗消追溯、病案管理、OA等。集團希望通過信息系統改造和品牌集約運營，達到智慧醫院的建設目標，并降低IT采購、實施、運維和管理的綜合成本。

但從實踐情況來看，集團的系統切換之路并不順利：簽約兩年后，僅完成一家醫院的整體切換且落地效果差強人意，有兩家醫院正處于系統切換實施過程之中，還有兩家醫院正在等待觀望。

經過一段時間的調研，我們梳理出問題如下：

（1）擬升級的系統雖然絕大多數源于同一品牌，但集團內部各醫院間尚未建立專線互接，各醫院數據中心完全獨立，各醫院的主營業務、管理理念和地方政策略有差異，導致不同醫院實際實施的模塊、業務流程和交付的系統版本也存在差異。

（2）由于醫院自身對系統理解的不足，同時缺少一個項目綜合協調人，導致很多業務流程在實施過程中都發生了“動作變形”，標準性和互聯互通性嚴重欠缺，更別提建立基于集團統一的主數據管理體系和指標庫管理體系了。

（3）系統實施深度不夠，如臨床路徑、移動護理等業務系統都是邊開發邊上線，需求變化快和BUG頻出，導致難以有效地推廣應用。

（4）HRP系統尚未實施，醫院的人事、財務、資產、設備、耗材、預算等仍處于粗放式管理狀態，業財融合無從談起。各醫院運營指標依然采用手工上報方式，存在統計口徑不一和人為修飾等問題，集團層面難以實現整體運營指標的準確收集和分析。

（5）A公司項目經理的控場能力欠缺，派遣到一線的工程師均不是核心開發人員。醫院信息中心缺少軟件系統綜合協調能手，且人員配備嚴重不足，導致系統故障頻發，長期拖而不決，臨床部門對信息中心的滿意度降到冰點。

針對上述問題，經筆者所在的集團信息部與集團及各家醫院的各個職能部門逐一溝通并充分調研后，綜合地域因素（醫生和患者幾乎無交叉）、歷史規劃（已上線或正上線新系統的3家醫院均為獨立部署）和投入產出比（剩下2家未上線醫院老系統的沉沒成本），提出以下措施：

（1）今后各單體醫院不強制更換老系統，但必須對標電子病歷5級、互聯互通四級標準規劃建設，并分別按4級標準夯實基礎。

（2）確立新上系統的建設原則：集團統一采購和產品選型。其中，與臨床診療強相關的業務系統均在各醫院獨立部署，運營管理相關系統由集團層面集中部署和運維，個別特殊系統則具體問題具體分析。

（3）在集團層面建立專網互聯，實現集團和各醫院在一個大內網下的互聯互通，確定以建設HRP系統為抓手，實現集團人、財、物統一管理、業財融合和基于DRG運營的建設方案。

集團化醫院信息化建設的心得體會

總結一年多來筆者在這家醫療集團的工作，分享心得如下：

首先，集團化醫院信息化建設應以主數據管理為抓手，優化已經采購系統的接口方案，實現各業務系統間的互聯互通，并推進各業務系統的持續完善。

其次，應加強一體化電子病歷系統自有功能模塊的建設，如：臨床路徑、移動護理、病歷質控等。

第三，應加強臨床業務閉環管理建設，如：輸血管理閉環、危急值管理閉環、檢驗和病理標本流轉閉環、檢查從申請到預約到報告的閉環等。

第四，應加強業務短板建設，如：上線門診叫號系統、單病種管理系統、VTE系統、醫保合規性審核系統、合理用藥和審方系統、基于集團化統一管理的不良事件管理系統和云影像AI集成平臺等。

第五，加強基于醫保DRG運營管理系統的建設，集團與系統供應商合作開發了醫保合規性審核系統、病案自動編碼機器人系統、DRG運營分析系統。

第六，支持集團一體化運營管理。我們建設了基于SD-WAN組網技術的醫療集團網絡架構和集團數據中心，引進基于集團化管理和釘釘流程引擎的HRP系統建設。集團分步上線了資產管理系統、物資管理系統、供應商管理系統、財務管理系統、全面預算及合同管理系統，實現了臨床醫囑執行和二級庫庫存的實時聯動、醫院采購訂單和供應商的線上聯動、采購和預算的自動關聯校驗、合同執行與預算的自動關聯校驗等一體化管理。

第七，加強軟件自主研發團隊的建設。根據集團需求，自主研發了醫療質量指標管理系統和績效管理系統，并和A公司簽訂了“核心業務系統協作開發平行運維協議”，確保最新電子病歷系統源代碼的實時交付和共享，使得集團在享受自主敏捷開發的同時，依然能得到A公司的技術支持和產品迭代服務，降低了過度依賴第三方公司可能出現的系統性風險。

集團化醫院數字化轉型的難點和痛點

數字化轉型，戰略是根本，數據治理是基礎，數據智能是方向。數字化的本質是戰略選擇和戰略規劃，成功的數字化轉型應是戰略驅動而非技術驅動的。數字化轉型是“一把手+CIO”工程，因為在轉型過程中，我們會面臨一場深刻復雜的系統革命，沒有愿景的牽引、沒有文化的匹配、沒有一把手的堅定意志，數字化轉型所帶來的解決方案是不可能產生價值的。

所以，集團化醫院數字化轉型的關鍵并不在于“數字化”這三個字，更重要的是我們的變革意識?！皵底只苯鉀Q的是生產工具的升級換代問題，“轉型”解決的是生產關系重新達成共識的問題，其本質是業務轉型和管理變革工程。數字化轉型要對準的不是數字化技術，而是戰略方向，這是數字化轉型的起點，也是數字化轉型的終點。

醫院信息部門在實際工作中，往往會遇到以下問題：

第一，數字化轉型方向、變革項目等在委員會、院領導等高層遲遲無法達成共識，怎么決策？

第二，如何調動職能部門和臨床部門的積極性，主動開展轉型？

第三，轉型過程中個別部門利益與轉型方向不一致時，如何處理？

以上問題的解決思路在沈玉強教授主編、本月剛發布的新書——《智慧醫院信息部門治理之策》中有詳細介紹，強烈建議大家送一本給院長，限于篇幅不再贅述。

很多道理知之非難、行之維艱，以上只是一位草根醫療信息人在日常工作中的一點體會和心得，與各位HITer分享和共勉！

【責任編輯：陳曦】